Tosielämän tarinoita karmeasta johtamisesta

Ystäväni oli töissä mainostoimistossa, jonka omistaja-toimitusjohtaja oli arvaamaton räjähtelijä. Hänen mielialansa vaihtuivat hetkessä, hän karjui alaisilleen, vihjaili mädistä omenista ja nöyryytti heitä aamupalavereissa.

Hyvällä tuulella ollessaan hän kehuskeli olleensa 80-luvun paras kopiokonemyyjä ja suorittaneensa kauppakorkean kahdessa vuodessa. Hän kyttäsi työaikoja minuutilleen, säilytti toimistotarvikkeita huoneensa lukitussa kaapissa ja säännösteli työntekijöiden käyttöön vanhoja nuhjuisia muovitaskuja, joissa oli 20 vuotta sitten konkurssiin menneiden yritysten logoja. Asiakkaille esiteltiin toimiston hulppeita näköaloja ja vietiin Nordic Business Forumiin.

Ala ja digitaalinen markkinointi kehittyivät nopeasti, ja asiakkaat olettivat että mainostoimistoissa tiedetään. Toimari esitteli yrityksen uuden strategian: myykää enemmän. Mitään näkymää siihen, miten se tehtäisiin, mitä osaamista tarvittaisiin ja miten sitä kehitettäisiin nykyisiin ja tuleviin tarpeisiin, ei ollut. Koulutuksiin ei päässyt, koska ne maksoivat, hukkasivat työaikaa, eikä mitään näkynyt heti viivan alla. Toimari lupasi hövelisti, että jokainen saa kouluttautua kunhan tekee sen omalla ajallaan ja rahallaan. Kehitysehdotukset tulkittiin kritiikiksi: tossa on ovi jos ei kiinnosta, lennät kuin leppäkeihäs. Kaikki olivat varpaisillaan eikä kukaan uskaltanut sanoa mielipidettään mistään. Moni etsi kuumeisesti uutta työpaikkaa. Aina kun joku onnistui pääsemään pois, toimari sanoi että hyvä kun siitäkin päästiin.

Ja sitten toinen stoori

Työpaikkani toimialalla tapahtui suuria muutoksia, jotka mullistivat asiakkaiden ja kilpailijoiden toiminnan. Tarvittiin uusi strategia, entistäkään ei ollut. Toimitusjohtaja vaihtui. Uusi aloitti ensimmäisessä toimitusjohtajan pestissään. Entisenä poliisina hän sanoi, että kun tulet huoneeseen, sulla on kaksi sekuntia aikaa ottaa tilanne haltuun. Ensimmäiseksi hän rekrytoi pikkufirmaan lakimiehen, ja alkoi rehvakkaasti esiintyen koota ympärilleen samanmielistä herraseuraa. Muut jäivät ulkopuolelle.

Toimitusjohtaja näytti johtoryhmän kokouksessa powerpointia, jossa oli neljä ranskalaista viivaa. Tässä on meidän uusi strategia: olemme Suomen johtava. Kasvamme entisestään. Kysyin miten se tehdään, kun uudet vahvat kilpailijat tulevat jakamaan markkinaa? Älä huolehdi, kaikki asiakkaat haluaa olla meidän kanssa, me ollaan suurin ja kaunein. Aika kului, mutta ranskalaiset viivat eivät lisääntyneet eivätkä täsmentyneet. Toimitusjohtaja juoksenteli päivät tapaamisissa lakimies kintereillään, piti salaisia palavereita herraseurueen kanssa ja kertoi johtoryhmän kokouksissa suurista kasvuhaaveista, jotka olivat suunnittelua ja toteutusta vaille valmiita. Kysyin miten nämä käytännössä toteutetaan, voisimmeko yhdessä tehdä konkreettisen suunnitelman miten asemat turvataan? Ei tarvitse, meillähän on jo strategia. Ei kilpailijat vaikuta meidän markkinaosuuteen, vaan meillä kasvetaan. Muu johtoryhmä ei kysellyt turhia. Mietin, että onko tässä jokin hidden agenda kun en ymmärrä. Seuraavissa pikayyteissä minut heitettiin ulos. Tuotannollis-taloudelliset kustannussäästöt. Sen jälkeen taloon palkattiin viisi uutta vakituista ja käynnistettiin kalliita hankkeita, jotka eivät kasvattaneet bisnestä vaan tappion suuruutta.

Mikä näitä tarinoita yhdistää? Paitsi huono johtaminen myös se, että kehitys ja kasvu kompastuivat toimitusjohtajan egoon ja kyvyttömyyteen.

Chng, Kim, Gilbreath & Anderssonin (2018) tekemän tutkimuksen mukaan johtajan uskottavuus rakentuu kahdesta kriittisestä tekijästä: pätevyydestä ja luotettavuudesta. Pätevyys on työntekijöiden havaitsemaa ja muodostamaa luottamusta johtajan tietoihin, taitoihin ja kykyyn hoitaa tehtävänsä. Luotettavuus ilmenee uskona johtajan arvoihin ja yleiseen luotettavuuteen. Nämä havainnot syntyvät johtajan työn ja käyttäytymisen suoran ja epäsuoran havainnoinnin perusteella. Nykyisessä digimaailmassa havainnoilla on suuri merkitys, sillä ihmisistä on saatavilla valtavat määrät tietoa. Työntekijät haluavat myös varmistaa, että heidän suoritustaan arvioivat ja johtavat henkilöt ovat päteviä ja luotettavia.

Johtaja on luupin alla. Työntekijät tarkkailevat herkeämättä, millainen tuo on tyyppinä ja osaako se hommansa.

Johtaminen on vuorovaikutussuhde johtajan ja seuraajien välillä. Johtaja pyrkii johtamaan ja seuraajat päättävät, haluavatko seurata vai ei. Seuraaminen riippuu johtajan uskottavuudesta, joka on vaikea rakentaa, mutta helppo menettää.

Johtajia pidetään pätevinä, kun he panostavat tulevaisuuteen, organisaation tuloksiin ja työntekijöihin, ovat hyviä kommunikoijia, selvittävät asioita ja tarttuvat toimeen. Todelliset johtajat puuttuvat isoihin ongelmiin, eivätkä pelkää tehdä vaikeita päätöksiä. Johtajan pätevyys näkyy siinä, millainen näkemys hänellä on yrityksen tulevaisuuden toteuttamisesta.

Pelkän vision tai tulostavoitteiden viestimisen sijaan hän joko pystyy tekemään yksityiskohtaisen suunnitelman siitä, miten organisaatio saavuttaa tavoitteensa, tai hänellä on syvällinen tietämys toimialan suuntauksista ja selvä näkemys, miten organisaation tulisi vastata niihin; hän pystyy esimerkiksi ennustamaan tulevia muutoksia ja varautumaan niihin tekemällä vaikkapa strategisia sijoituksia uusiin teknologioihin tai markkinoihin.

Johtajalta odotetaan ennen kaikkea suunnan näyttämistä ja näkemystä. Miten sinne päästään? Jos johtaja ei osaa näitä määritellä, organisaatio hapuilee pimeässä.

Johtajan luotettavuutta osoittaa hänen sanojensa ja tekojensa yhdenmukaisuus, työntekijöiden arvostaminen ja tukeminen, organisaation vision ja arvojen edustaminen, avainsidosryhmien kuunteleminen, avoin kommunikointi ja lupausten pitäminen. Yhtiön ja johtajan antamat lupaukset voivat olla joko selkeän yksiselitteisiä tai ääneen lausumattomia.

Johtajan roolissa pelkillä puheilla ei pääse pitkälle. Niille täytyy löytyä myös katetta. Epäpätevä johtaja tekee toimenpiteitä, jotka pönkittävät hänen egoaan. Piittaamattomuus työntekijöiden ja avainsidosryhmien antamasta panoksesta, työntekijöiden kohteleminen kuin he olisivat tarpeettomia ja korvattavissa sekä omien etujen ajaminen herättää epäluottamusta.

Ei ihme, että esimerkkiyrityksissä luottamusta johtajan kyvykkyyteen ei syntynyt. Jos luottamusta ei ole, jääkö mitään jäljelle? Johtajan ei tarvitse olla kuitenkaan ennustaja tai yli-ihminen. Onnistuakseen hän tarvitsee henkilöstöään. Hänen pitää arvostaa työntekijöitään ja ottaa kaikki mukaan kehittämään toimintaa.

Kehitystä ei synny, jos johtaja ei halua panostaa mihinkään tai hänellä ei ole aavistustakaan, mitä pitäisi kehittää. Myös johtajan ego voi olla ylipääsemätön este kehitykselle. Jos kaikki pyörii johtajan egon ympärillä, henkilöstön rooli on toimia hänen hovinaan ja pönkittää johtajan egoa olemalla samaa mieltä kaikesta. Jos kaiken viisauden pitää tulla johtajalta, se jää vain yhden ihmisen mielipiteeksi. Erilaisten näkemysten, kokemusten ja ideoiden törmäyttämisellä saadaan aikaan parempi lopputulos. Myös riski siitä, että suurta johtajaa seuraamalla painettaisiin kaasu pohjassa pöpelikköön, pienenee.

Johtajan pätevyydellä ja luotettavuudella on suuri vaikutus työntekijöiden motivaatioon ja yritykseen sitoutumiseen.

No miten meille kävi? Miksei ystäväni lähtenyt heti? Hän oli kokenut, osaava ja mukava, jokaisen työnantajan toiveuni. Hän haki koko ajan muualle, mutta ikärasistisella markkinointialalla käydään veristä kisaa työpaikoista, ja kaikki yli kolmevitoset viedään saunan taakse ammuttaviksi. Hän ei voinut jättäytyä työttömäksikään, sillä työttömyys tarkoittaisi omalle uralle samaa kuin mustaan aukkoon heittäytyminen. Lopulta sinnikäs työ palkittiin ja hän pääsi pakenemaan. Minullekin kävi hyvin. Pääsin yritykseen, jossa on uskottava strategia, ammattimainen johto ja hyvä kehittämisen meininki. Ja sain esimieheksi hyvän tyypin, joka on alansa rautainen ammattilainen.

Huono johtaja ei ansaitse hyviä alaisia. Hyvä johtaja ansaitsee mitalin.

Kirjoittaja: Raija Törnvall

Lähde:

Chng, D., Kim, T-Y., Gilbreath, B. & Andersson, L. 2018. Why People Believe in Their Leaders. MITSloan Management Review.

Yrityksen kasvuun johtaminen -blogisarjan tekstit ovat Laurea-ammattikorkeakoulun YAMK opiskelijoiden kirjoittamia. YAMK-opiskelijat ovat omien alojensa asiantuntijoita ja opiskelevat pääosin työnteon ohella.
YAMK-koulutukseen pääsyyn vaaditaan Tradenomi (AMK) tai muu soveltuva korkeakoulututkinto. Lisäksi vaaditaan kolmen vuoden soveltuva työkokemus tutkinnon suorittamisen jälkeen.

Lisätietoa Laurean Yrityksen kasvuun johtaminen -koulutuksesta..

Jätä kommentti

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *