Työhyvinvoinnin johtaminen ja sen tuomat haasteet

Isaela Kauti, Erica Lankinen & Jani Rintala

Johdanto

Tässä artikkelissa ryhmä käsittelee mitä työhyvinvointi sisältää, kuinka sen johtaminen onnistuu sekä miten se on toteutettu etänä. Työhyvinvoinnin merkitystä ei voi väheksyä vaan se on yksi keskeisimpiä osia työelämässä. Sen vaikutus näkyy jokaisen henkilön kohdalla eri tavalla, niin fyysisesti kuin henkisesti ja sillä on myös laaja vaikutus koko työyhteisöön. Johtajan persoonall aja johtamistavalla on suuri vaikutus työhyvinvoinnin ylläpitämiseen ja sen merkitys on kasvanut vain viime vuosina. Lisäksi Covid-19 pandemia on pakottanut johtajat opettelemaan, kuinka johtamista voidaan tehdä etänä, ja tämä on varmasti luonut alkuvaiheessa suuria haasteita niin työntekijöille kuin esihenkilöille.

Ryhmä valitsi tämän aiheen sen kiinnostavuuden ja ajankohtaisuuden takia. Lisäksi haluamme tuoda esille työhyvinvoinnin monimuotoisuuden, kuinka työnhyvinvoinnissa johtajuus näkyy sekä miten etätyö on vaikuttanut työelämään niin työntekijän kuin esihenkilön näkökulmasta.

Mitä tarkoittaa työhyvinvointi tai sen johtaminen?

Työhyvinvoinnista puhuttaessa, on käsitteen määritelmä hyvin kokonaisvaltainen. On ymmärrettävä, ettei työhyvinvointi ole ainoastaan työpahoinvoinnin vastakohta, vaan siihen liittyy paljon muutakin. Suomen sosiaali- ja terveysministeriö (2022) on määritellyt työhyvinvoinnin seuraavasti: ”Työhyvinvointi on kokonaisuus, jonka muodostavat työ ja sen mielekkyys, terveys, turvallisuus ja hyvinvointi”. Jotta käsitteen ymmärtäisi vielä syvällisemmin, on tarpeellista jakaa se hieman pienempiin osiin.

Maailman terveysjärjestön WHO:n määritelmän mukaan yksilön terveys koostuu fyysisestä, psyykkisestä sekä sosiaalisesta osa-alueesta (Terveyskirjasto 2021). Työhyvinvointi voidaan samankaltaisesti jakaa näihin edellä mainittuihin osa-alueisiin. Työhyvinvoinnin fyysinen osa on osa-alueista näkyvin. Siihen liittyy fyysiset työolosuhteet, työn fyysinen kuormitus sekä ergonomiset ratkaisut. Fyysiset työolosuhteet pitävät sisällään työpaikan siisteyden, lämpötilan, melun sekä työvälineet. Työn fyysinen kuormitus taas voi olla hyvin erilaista työstä riippuen. Ruumiillista työtä tekevän fyysinen kuormitus poikkeaa varsin paljon toimistotyötä tekevän fyysisestä kuormituksesta. Ergonomisiin ratkaisuihin kuuluvat oleellisesti työasennot sekä työpöytä ja -tuoli. Psyykkisen työhyvinvoinnin kannalta merkittävässä asemassa ovat työn stressaavuus, työpaineet sekä ilmapiiri työpaikalla. Psyykkiseen osa-alueeseen liittyy myös yksilön tunteet ja niiden ilmaiseminen. Sosiaalinen kanssakäyminen työyhteisön jäsenten kesken on osa sosiaalista työhyvinvointia. Se ei tarkoita pelkästään keskustelua työkavereiden kanssa, vaan myös sitä, että välit työkavereihin ovat toimivat ja heitä on helppo lähestyä. Yhdeksi työhyvinvoinnin osa-alueeksi voidaan määritellä myös henkinen osa-alue, vaikkei sitä WHO:n virallisessa määritelmässä sellaisenaan mainitakaan. Työhyvinvoinnin henkiseen osa-alueeseen liittyy henkilöstön arvostaminen ja tukeminen, ihmisten iloisuus ja heistä välittäminen sekä yhteisöllisyyden tunne. Henkiseen työhyvinvointiin liittyy myös oleellisesti tunne siitä, että oma ja työorganisaation arvomaailma kohtaavat. Työhyvinvointiin vaikuttaa myös yksilön yksityiselämään liittyvät asiat, kuten elintavat, terveydentila ja elämäntilanne. Työhyvinvoinnin kokeminen on aina subjektiivinen kokemus, mikäli sitä tarkastellaan yksilötasolla. (Virolainen 2012, 11–27.)

Työhyvinvoinnin johtaminen on pitkälti sitä, että pidetään huoli työhyvinvoinnin toteutumisesta, seurataan sitä ja kehitetään sitä yhä paremmaksi. Työhyvinvoinnin johtaminen on myös työpahoinvoinnin ennakointia ja torjumista sekä työn mielekkyyden kokemusten ja työn imun vahvistamista pitkällä aikajänteellä. (Viitala 2021, luku 2.5). Ensisijaisesti jokainen yksilönä on vastuussa omasta hyvinvoinnistaan, joka on miltei suoraan yhteydessä työhyvinvointiin. Työhyvinvoinnista huolehtimisessa esihenkilön rooli kuitenkin nousee merkittävään asemaan, sillä esihenkilö on työntekijälle se, jolle raportoidaan työn sujumisesta, tavoitteiden saavuttamisesta, kehitystarpeista ja poissaoloista. Tutkimusten mukaan esihenkilötyö vaikuttaa ennen kaikkea henkilöstön työtyytyväisyyteen sekä työhyvinvointiin. (Viitala 2021, luku 2.9). Esihenkilön toiminnalla on valtavasti merkitystä. Ei riitä, että esihenkilö osaa johtaa tiimiänsä hyvin, vaan hänen on myös oltava hyvä johtaja. Esihenkilön ollessa jatkuvasti uupunut, stressaantunut tai tavoittamattomissa, eivät työntekijätkään voi voida työpaikalla hyvin. Jopa työlainsäädännössä on säädetty, että esihenkilön on puututtava esimerkiksi työn kuormitukseen, sitä aiheuttaviin tekijöihin sekä epäasialliseen kohteluun. Esihenkilöllä on siis myös velvollisuus pitää huoli omista työntekijöistään sekä turvallisuuden että terveyden osalta. Työyhteisön käytännöt ja kulttuuri ovat asioita, jotka muovautuvat ajan mittaan. Esihenkilö on kuitenkin työyhteisössä se henkilö, joka pystyy esimerkillään, päätöksillään ja ohjeillaan luomaan yhteisöön sellaisia käytäntöjä, jotka lisäävät työhyvinvointia. (Sarkkinen 2020.)

Työhyvinvoinnin merkitystä ei tule vähätellä. Viime vuosien aikana työhyvinvointi onkin noussut tärkeäksi aiheeksi yrityksissä ja siihen kiinnitetään huomiota yhä enenevissä määrin. ”Vain hyvinvoiva henkilöstö pystyy työskentelemään tehokkaasti, oppimaan uutta, kehittymään sekä tuottamaan luovia ratkaisuja ja uusia innovaatioita” (Viitala 2021, luku 2.5). Aalto-yliopiston tutkimus osoittaa, että hyvä henkilöstöjohtamisen strategia parantaa yrityksen kannattavuutta taloudellisesti. Myös sillä on väliä, onko johtaminen hyvää vai erinomaista. Tutkimuksen mukaan vasta erinomainen johtaminen tuottaa taloudellista lisäarvoa, jolloin se lisää johtamisen suurta roolia yrityksen tuloksellisuudessa. Tutkimuksessa tarkasteltiin, miten yrityksen henkilöstömäärä vaikuttaa työhyvinvoinnin johtamisen ja kannattavuuden väliseen korrelaatioon. Tulokset kertovat, että isommat yritykset ovat paremmin johdettuja kuin pienet, mutta se itsessään ei vaikuta kannattavuuteen. Yrityksen henkilöstömäärästä riippumatta on hyvä varmistaa, että yrityksen toiminnan tavoitteet ovat selkeät, esihenkilöt kantavat vastuun työhyvinvoinnin edistämisestä, ja että prosesseja kehitetään aktiivisesti. (Aura, Eskelinen, Ahonen & Kuosmanen 2019, 69–73.) Hyvään työhyvinvoinnin johtamiseen siis kannattaa panostaa. Se ei ainoastaan paranna yksittäisten henkilöiden elämänlaatua, vaan se myös parantaa yritysten tuloksellisuutta ja sitä kautta lisää tervettä kilpailua markkinoilla. ”Hyvä henkilöstöjohtaminen on usein seurausta hyvästä taloudellisesta tilanteesta mutta myös sen edellytys” (Aura ym. 2019, 70).

Kuinka työhyvinvointia sitten konkreettisesti voidaan johtaa? Myös konkreettisia toimia on mahdollista tarkastella fyysisen, psyykkisen, sosiaalisen ja henkisen osa-alueen avulla. Konkreettisia johtamisen toimia, jotka kasvattavat fyysistä työhyvinvointia, voivat olla esimerkiksi työterveyshuollon, ergonomisten ja oikeanlaisten työvälineiden sekä liikuntaseteleiden tarjoaminen. Työnantaja voi myös kannustaa työntekijöitä terveelliseen ja liikunnalliseen elämäntapaan muun muassa tarjoamalla päivittäin tuoreita hedelmiä työpaikalla tai tarjota esimerkiksi mahdollisuuden työsuhdepyörään. Psyykkistä työhyvinvointia ja sen edistämistä taas voidaan johtaa tukemalla työntekijöitä, jakamalla työtehtäviä työntekijöiden kesken työkuorman lievittämiseksi ja ylläpitää riittävää tasapainoa työn ja vapaa-ajan välillä. Tärkeää myös olisi luoda työpaikalle sellainen ilmapiiri, jossa työntekijä kokee voivansa ilmaista omat tunteensa ja mielipiteensä vapaasti tulematta tuomituksi. Sosiaalista työhyvinvointia on mahdollista kasvattaa pitämällä säännöllisesti yhteisiä kahvi- ja lounashetkiä työkavereiden kesken sekä tiimipäiviä yhteishengen lisäämiseksi ja ylläpitämiseksi. Työpisteiden sijoittaminen lähelle toisiaan on myös oiva tapa kasvattaa sosiaalista työhyvinvointia työntekijöiden keskuudessa. Henkinen osa-alue on konkreettisia toimia ajatellen kaikista osaalueista haastavin johtaa, sillä ihmisen käyttäytymiseen on hyvin vaikea vaikuttaa niinkin syvällä tasolla. Henkisyys ja sen johtaminen ovat paljolti sitä, että työpaikalle luodaan positiivinen ja arvostava ilmapiiri. Se voisi näkyä esimerkiksi työkavereiden tervehtimisenä, auttamisena ja kehumisena sekä iloisen asenteen ylläpitämisenä hyvän ilmapiirin luomiseksi. (Virolainen 2012, 11–27.)

Työhyvinvoinnin johtaminen etätyössä

Koronavirus-epidemialla voidaan katsoa olevan suuret vaikutukset nykyhetken työelämään. Työnantajat, esihenkilöt sekä työntekijät joutuivat nopealla aikataululla sopeutumaan muutoksiin, kun useilla työpaikoilla siirryttiin kokonaan etätyöhön. Etätyöllä on ollut omat haasteensa työhyvinvoinnin johtamisen kannalta, mutta myös positiiviset puolensa. Varmaa kuitenkin on, että etätyö on vaikuttanut merkittävästi työyhteisöihin sekä organisaatiossa työskentelevien henkilöiden välisiin suhteisiin ja kohtaamisiin. (Ravelin, Laukka, Heponiemi, Kaihlanen & Kanste 2020, 220–221; Työ- ja elinkeinoministeriö, 2021; Ristiläinen, Maijala & Eloranta, 2020.)

Työ- ja elinkeinoministeriön työolobarometrin (2020) mukaan etätyö vaikutti myönteisesti työkykyyn niillä, joilla on mahdollisuus etätyöhön. Muun muassa erityisesti ylemmillä toimihenkilöillä ja valtion palkansaajilla stressi sekä työn kuormittavuus vähentyivät. Sairauspoissaolot vähenivät myös selkeästi verrattuna vuoteen 2019, 71 prosentista 63 prosenttiin, kun lievien sairastumisien, kuten esimerkiksi lievän flunssan takia ei tarvinnut jäädä sairauslomalle, vaan työskentelyä pystyi jatkamaan kotona. Lisäksi työntekijöiden vaikuttamismahdollisuudet oman työskentelypisteen sijainnin valitsemiseen vaikuttivat positiivisesti työntekijöiden työtuloksiin.

Toisaalta etätyöskentelyn negatiivisia vaikutuksia ovat työntekijöiden etääntyminen omista kollegoista ja esihenkilöistä, jonka tuo esille tutkimus perusterveydenhuollon alalta, johon kerättiin aineistoa kolmesta kolmelta perusterveydenhuollon johtajalta sekä yhdestä kuntayhtymästä eri puolelta Suomea. Etätyö toi myös haasteita johtajille, kun he olivat uuden tilanteen edessä ja joutuivat opettelemaan nopealla aikataululla sopeutumaan etäjohtamiseen ja käyttämään erilaisia digitaalisia viestintäkanavia, kuten esimerkiksi Zoomia ja Teamsia ja olemaan tiennäyttäjiä alaisilleen. Erityisesti iäkkäämmät työntekijät kokivat kuitenkin digitaaliseen työympäristöön haastaviksi ja nousivat jopa vastarintaan digitaalisia työvälineitä kohtaan, mutta ongelmaa yritettiin ratkaista siten, että nuoremmat kollegat ryhtyivät opastamaan vanhempia kollegoitaan. (Ravelin ym. 2020, 224–226.) Toisen tutkimuksen tulokset terveydenhuollon alalta, Turun yliopistollisen keskussairaalan psykiatrisen avohoidon osastolta, osoittivat myös samanlaisia haasteita työntekijöiden välisessä ja työntekijöiden ja esihenkilöiden välisissä suhteissa ja yhteydenpidossa etätyössä (Ristiläinen, Maijala & Eloranta 2020, 183–184).

Mitä sitten esihenkilö voi tehdä edistääkseen alaistensa työhyvinvointia etätyössä? Lähtökohtaisesti sen katsotaan olevan tärkeää, että esihenkilö on läsnä ja helposti tavoitettavissa. Tämän katsotaan edistävän sitä, että heihin olisi helppoa olla yhteyksissä eikä kynnys yhteydenottamiseen olisi korkea ja että se voisi myös toisaalta jopa laskea. (Ravelin ym. 2020, 230; Ristiläinen, Maijala & Eloranta 2020, 184.) Lisäksi esihenkilö voi myös vaikuttaa alaistensa työhyvinvointiin järjestämällä sekä virallisia että epävirallisia tapaamisia esimiesten ja sekä muiden työntekijöiden välillä, jotta he voisivat olla yhteyksissä toisiinsa ja henkilöt pääsisivät tutustumaan ja luomaan suhteita toistensa kanssa. Kun esihenkilö tuntee alaisensa ja alaiset esihenkilönsä ja kollegansa on sillä merkittäviä positiivisia vaikutuksia työnhyvinvointiin sekä työtuloksiin. (Elo 2020, 2–3; Työterveyslaitos 2020.) Esihenkilön tulisi lisäksi varmistaa, että hänen alaisillaan on riittävä osaaminen, kuten esimerkiksi tietotekniset taidot, jotta etätyöskentely sujuisi mahdollisimman tehokkaasti ja joustavasti. Tässä voi esimerkiksi ottaa käytännöksi, että nuoremmat kollegat voisivat auttaa iäkkäämpiä. Esimerkiksi yllä mainitun Ravelin, Laukan, Heponiemen, Kaihlasen ja Kansteen (2020, 229–230) tutkielmassa mainitaan, että tämä on ollut jo käytäntönä tutkimukseen osallistuneilla perusterveydenhuollon työpaikoilla ja tulosten mukaan monet työntekijät ovat olleen valmiita auttamaan iäkkäämpiä kollegoitaan tietotekniikassa. Yllä mainittujen tekijöiden lisäksi työntekijät kaipaavat selkeitä tavoitteita ja johtamistyyliä esihenkilöiltään. Toisaalta esihenkilöiden tulisi varmistaa alaistensa itseohjautuvuus mutta seurata työntekijöidensä edistymistä ja puuttua tarpeen tullen, jos työtuloksissa näkyy merkittäviä poikkeamia huonompaan suuntaan. (Elo 2020, 2–3; Työterveyslaitos 2020.)

Yhteenvetona voidaan todeta, että negatiivistensa ja positiivistensa puoliensa kanssa etätyö vaatii sekä alaisilta että esihenkilöiltä paljon sopeutumiskykyä. Esihenkilö voi kuitenkin vaikuttaa paljon alaistensa työhyvinvoinnin johtamiseen pysymällä alaistensa saavutettavissa ja olemalla läsnä, vaikka kanssakäyminen ei tapahdu fyysisesti samassa työtilassa. Lisäksi etätyöstä huolimatta esimiehen tulisi johtaa alaisiaan systemaattisesti, kertoa mitä heiltä odotetaan ja toimia heille tiennäyttäjänä.

Johtopäätökset

Johtopäätöksinä voi todeta, että työhyvinvointi on todella laaja käsite mikä koostuu useista eri osista ja jokainen kokee sen yksilönä eri tavalla. Työhyvinvoinnin johtamisen tarkoituksena on seurata sitä ja kehittää paremmaksi pitkällä aikavälillä ja estää työpahoinvointia tapahtumasta Esihenkilö on tärkein tekijä vaikuttamaan työhyvinvointiin, joka lähtee siitä, että itse esihenkilön on voitava hyvin. Jos näin ei ole se heijastuu heti koko työyhteisöön ja vaikuttaa näin työntekijöiden motivaatioon ja mielialaan. Konkreettisia toimia, mitä johtaja voi tehdä on esim. tarjota liikuntaseteleitä, tuoreita hedelmiä päivittäin. Johtajan on myös tärkeää pitää yllä sosiaalista hyvinvointia järjestämällä säännöllisesti yhteiset kahvi ja ruokatauot.

Korona pakotti työyhteisöt nopeisiin muutoksiin, kun monissa työpaikoissa siirryttiin lähes kokonaan etätöihin. Etätöillä on ollut sekä huonoja puolia, että hyviä. Hyvinä puolina voi mainita, että sairauspoissaolot vähenivät selvästi koronaa edeltäneeseen aikaan, sekä työntekijä pystyi itse päättämään sijainnin missä työskentelee. Tämä paransi työntekijöiden työn tulosta. Huonoina puolina mainittakoon sosiaalisten kontaktien kutistuminen minimiin sekä uusien digitaalisten palveluiden oppiminen hyvin nopealla aikataululla.

Esihenkilö voi huolehtia työhyvinvoinnin ylläpidosta järjestämällä tapaamisia työntekijöiden kesken sekä työntekijöiden ja esihenkilöiden välillä, eikä niiden tarvitse aina olla mitenkään virallisia. Esihenkilön vastuulla on, että työntekijöillä on riittävät osaamiset esim. tietotekniikan suhteen. Jos näin ei ole voisivat nuoremmat kollegat opastaa vanhempia työntekijöitä. Näin etätyöskentely sujuisi kaikille sujuvammin

Lähteet

Aura, O., Eskelinen, O., Ahonen, G. & Kuosmanen, T. 2019. Johtaminen ja tuottavuus. Henkilöstön johtaminen menestystekijänä. Aalto-yliopiston julkaisusarja Crossover 1/2019. Helsinki: Aalto-yliopisto. Viitattu 8.5.2022. https://aaltodoc.aalto.fi/bitstream/handle/123456789/35823/isbn9789526083681.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Elo. 2020. Tietokortti: etätyön hyvä johtaminen. Viitattu 2.5.2022. elo_tyokykyjohtamisen_kasikirja_etatyon_johtaminen

Ravelin, A., Laukka, E., Heponiemi, T., Kaihlanen, A., & Kanste, O. 2021. Perusterveydenhuollon johtajien kokemuksia koronaviruspandemian vaikutuksista digitaaliseen työkulttuuriin ja sen johtamiseen. Sosiaalilääketieteellinen Aikakauslehti, 58(3).

Ristolainen, M., Maijala, R., & Eloranta, S. 2020. Viestintä osana etäjohtamista terveydenhuollossa. Finnish Journal of EHealth and EWelfare, 12(3), 179–186.

Sarkkinen, M. 2020. Työhyvinvoinnin johtaminen on kova juttu. Työterveyslaitos. Viitattu 24.4.2022. https://www.ttl.fi/tyopiste/tyohyvinvoinnin-johtaminen-on-kova-juttu

Sosiaali- ja terveysministeriö 2022. Työhyvinvointi. Viitattu 24.4.2022. https://stm.fi/tyohyvinvointi Terveyskirjasto 2021. Mitä terveys on? Viitattu 24.4.2022. https://www.terveyskirjasto.fi/dlk00903

Työ- ja elinkeinoministeriö. 2021. Työolobarometri 2020: Korona-aika vaikutti myönteisesti työkykyyn niillä, joille etätyö oli mahdollista. Viitattu 2.5.2022. Työolobarometri 2020: Korona-aika vaikutti myönteisesti työkykyyn niillä, joille etätyö oli mahdollista – Työ- ja elinkeinoministeriön verkkopalvelu (tem.fi)

Työterveyslaitos. 2020. Vinkkejä etätyön tekemisen tueksi. Viitattu 2.5.2022. Koronavirus – ohje etätyöhön (ttl.fi)

Virolainen, H. 2012. Kokonaisvaltainen työhyvinvointi. BoD-Books on Demand. Viitattu 24.4.2022. https://books.google.fi/books?hl=fi&lr=&id=97IqYlYUaQcC&oi=fnd&pg=PA9&dq=työhyvinvointi+kehittäminen&ots=giWlj_jjKN&sig=VylJU0ZNBQXjb7UstLp9W58JBiE&redir_esc=y#v=onepage&q&f=false

Viitala, R. 2021. Henkilöstöjohtaminen. Keskeiset käsitteet, teoriat ja trendit. E-kirja. Helsinki: Edita

Kommentoi